Verschwendungsanalyse

Die Verschwendungsanalyse wird auch Wertanalyse genannt. Sie baut auf die Darstellung des Prozesses mit Hilfe eines Prozessfluss-, Prozessfunktionen- oder Wertstromdiagramms auf. Hierbei werden die wertschöpfenden, nicht-wertschöpfenden (Verschwendung) und wertermöglichenden Tätigkeiten genauer analysiert.[1] 

Ziel

Das Ziel ist es, die wertschöpfenden Teile eines Prozesses von den nicht-wertschöpfenden zu unterscheiden. Bei den nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten liegt Verbesserungspotential. Diese Tätigkeiten können in für den Kunden wertschöpfende Aktivitäten umgewandelt werden.


Abb.1: Verbesserungspotenzial[2] 

Vorgehensweise

Zuerst muss eine Prozessdarstellung erarbeitet werden oder, falls schon vorhanden, als Grundlage herangezogen werden. Im Anschluss wird jede Tätigkeit in eine der drei Kategorien (wertschöpfend, wertermöglichend, Verschwendung) einsortiert. Dann werden die nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten näher betrachtet und in die sieben Verschwendungsarten einsortiert.

Erläuterungen zu den drei Wertkategorien:

Wertschöpfend:
Tätigkeiten, die den Wert eines Produktes aus Kundensicht erhöhen. Sie betreffen meistens die Kernkompetenzen des Unternehmens. Diese Anteile an einem Prozess sollten erhöht werden.
Beispiele hierfür sind: Bearbeiten, Montieren

Nicht wertschöpfend:
Tätigkeiten, die aus Sicht des Kunden nicht den Wert des Produktes erhöhen, also Tätigkeiten, für die er nicht bezahlen würde. Diese sollten möglichst eliminiert oder reduziert werden.
Beispiele hierfür sind: Warten, Sortieren, Nacharbeiten

Wertermöglichend:
Tätigkeiten, die nicht direkt wertschöpfend sind, ohne die die Wertschöpfung aber auch nicht möglich wäre. Sie sind für die Leistungserbringung notwendig, sollten aber möglichst gering gehalten werden.[3] 
Beispiele hierfür sind: Teile einlegen, Rohmaterial bereitstellen, Prüfen, Befestigungen anbringen, Prozess starten und vorbereiten[4] 

Zur Identifizierung der Verschwendung ist es sinnvoll eine Tabelle anzulegen, in der alle Tätigkeiten, sowie die drei Kategorien aufgeführt sind. Außerdem sollte die Dauer der einzelnen Tätigkeiten aufgenommen werden. Eine solche Tabelle könnte dann so aussehen:


Tab.1: Tätigkeitsanalyse

Arten von Verschwendung

Nach Taiichi Ohno, dem Erfinder des Toyota Produktionsprozesses kann Verschwendung in 7 Arten unterteilt werden:

  • Transport

Hierzu gehören Tätigkeiten wie das Ein-, Aus- und Umlagern, sowie der Transport zu den einzelnen Einsatzorten, Sortier- und Kommissioniervorgänge.
Ursachen hierfür sind oft die räumliche Aufteilung der Produktions- und Lagerstätten oder auch die Organisation. Zum Beispiel wenn Arbeitsaufträge angefangen und nicht direkt fertig gestellt werden, wenn Produkte zwischengelagert und irgendwo abgestellt werden, weil es keine angewiesenen Plätze gibt.[5] 

  • Bestände

Es gibt verschiedene Arten von Beständen, die an verschiedenen Stellen der Produktion auftreten. Diese unterscheiden sich in:

  • Unfertige Erzeugnisse, die sich vor einzelnen Bearbeitungsstellen stauen, bis diese weiterverarbeitet werden können[6] 
  • Rohstoffe und unfertige Erzeugnisse, die in speziellen Lagern auf ihre Weiterverarbeitung warten
  • Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, die dezentral gelagert sind und bei Bedarf verbraucht werden

Diese Bestände erzeugen Verschwendung durch den Platz, den diese benötigen und durch ihr gebundenes Kapital. Außerdem entsteht durch die Verwaltung und die Steuerung der Bestände ein erheblicher Arbeitsaufwand.
Bestände zeigen meistens an, dass etwas mit den Prozessen nicht in Ordnung ist. So müssen zum Beispiel Lager aufgebaut werden, wenn die Produktion nicht in der Lage ist im Kundentakt zu produzieren, sondern länger braucht. Damit der Kunde nun nicht auf sein Produkt warten muss, werden Lager angelegt. Oft werden Bestellungen auch in größeren Fertigungsserien zusammengefasst, was zur Folge hat, dass Maschinen länger belegt sind und kleine Auftragsserien nicht gleich bearbeitet werden können.

  • Bewegung

Gemeint sind hiermit ungünstige Bewegungsabläufe oder zu weit entfernte Arbeitsplätz, infolge schlechter Ergonomie.
Die Arbeitsplätze sollten so umgestaltet werden, dass Werkzeuge und Werkstücke leicht zu greifen und zu bedienende Vorrichtungen und Anlagen leicht zu bedienen sind, so dass keine unnötigen Bewegungen gemacht werden müssen. Auch häufiges Umgreifen und Ablegen sowie Aufnehmen von Teilen sollte vermieden werden. Laufwege und größere Suchaktionen sollten genauso vermieden werden wie Doppelarbeiten.[7] 

  • Warten

Ursachen für Wartezeiten können fehlendes Material sein, sowie das Warten während eines Arbeitsvorgangs einer Maschine z.B. einer programmierten Fräsmaschine.
Überprüft werden sollten hierbei die innerbetriebliche Logistik und Produktionsplanung. Geprüft werden sollte auch, ob es möglich ist einen Mitarbeiter mehrere Maschinen gleichzeitig bedienen zu lassen.[8] 

  • Überproduktion

Überproduktion bedeutet, dass mehr produziert wird, als es dem Kundenbedarf entspricht. Dies bedeutet entweder, dass zu schnell oder, dass in zu großen Mengen produziert wird.
Wenn Überproduktion entsteht, bedeutet das meist, dass die Produktionsprozesse schlecht aufeinander abgestimmt sind, also müssen die Zykluszeiten oder die Kapazitäten angeglichen werden.[9] 

  • Überentwicklung

Hiermit sind Prozesse gemeint, die mehr Wertschöpfung erzeugen, als dass der Kunde bereit ist zu zahlen.
Diese Verschwendungsart entsteht durch falsch verstandene oder unbekannte Kundenbedürfnisse.[10] 

  • Fehler

Fehler wirken sich meist in Form von Ausschuss oder Nacharbeit aus. Diese Produktionsfehler sind in doppelter Weise kritisch, da sie nicht nur nicht wertschöpfend sind, sondern auch den in den vorherigen Schritten geschaffenen Wert zerstören. Wenn ein solcher Fehler nicht gleich erkannt wird, dann erzeugt er sogar noch zusätzliche Verschwendung in den darauffolgenden Arbeitsschritten.
Wichtig ist, dass die Fehler möglichst früh erkannt werden. Dies geschieht zum Beispiel durch produktionsnahe Qualitätssicherung, da diese aber wieder eine Nebentätigkeit ist, sollte der Aufwand hierfür möglichst gering gehalten werden.[11] 

Neben den klassischen Arten der Verschwendung in der Produktion gibt es auch noch die Verschwendung in der Administration, die folgend aufgeführt werden:

TransportUnnötiger Informationstransport
 Bewegen der Dokumente, Durchlaufen von Hierarchien
BeständeUnnötige Bestände
 Dokumentation abgeschlossener Projekte, ungenutzte Arbeitsmittel und Datenbestände, Mehrfachablage
BewegungUnnötige Wege
 Laufwege auf der Suche nach Dokumenten, zu Kollegen, ergonomische Hindernisse
WartenWartezeiten, Liegezeiten
 Warten auf Entscheidungen, Rückgaben, Weitergaben, Anlaufzeiten von Bürogeräten
ÜberproduktionInformationsüberfluss
 Mehr Information, als der Kunde, nachfolgende Prozesse oder auch aktuelle Prozessphasen benötigen
ÜberentwicklungNutzlose Tätigkeiten
 Ungelesene Berichte, Statistiken und Protokolle, unnötige Dateneingaben und Kopien
FehlerFehler
 Unlesbare Faxe und Notizen, unvollständige Informationen

Tab.2: Verschwendungsarten[12] 

Vorteile und Nachteile

Vorteile

  • Einfache Durchführbarkeit, jeder Mitarbeiter kann in seinem Bereich mit Hilfe eines standardisierten Formulars die Verschwendung protokollieren.
  • Man erhält Zeitwerte, an denen man die wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten ins Verhältnis setzten kann.
  • Kann überall eingesetzt werden, da die Verschwendungsarten auch auf die Verwaltung und den Dienstleistungsbereich übertragen werden können.

Nachteile

  • Man sollte vorher eine Wertstromanalyse durchführen, um einzelne Arbeitsschritte zu identifizieren.
  • Es ist nicht möglich Verschwendung ganz zu vermeiden.
  • Ohne die Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter kann die Verschwendungsanalyse nicht durchgeführt werden.

 

Quellennachweise

1.  Meran, Renata, John, Alexander, Staudter, Christian u.a.: Six Sigma+Lean Toolset: Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten. Berlin Heidelberg. 2012, S. 190 [↑]

2.  Meran, Renata, John, Alexander, Staudter, Christian u.a.: Six Sigma+Lean Toolset: Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten. Berlin Heidelberg. 2012, S. 190 [↑]

3.  Meran, Renata, John, Alexander, Staudter, Christian u.a.: Six Sigma+Lean Toolset: Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten. Berlin Heidelberg. 2012, S. 191 [↑]

4.  Beispiele entnommen aus: Klevers, Thomas: Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design. Finanzbuch Verlag GmbH Download vom 20.04.2012 [↑]

5.  Erlach, Klaus: Wertstromdesign: Der Weg zur schlanken Fabrik. Berlin Heidelberg. 2010, S. 121 [↑]

6.  Klevers, Thomas: Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design. Finanzbuch Verlag GmbH Download vom 20.04.2012 S.21ff [↑]

7.  Erlach, Klaus: Wertstromdesign: Der Weg zur schlanken Fabrik. Berlin Heidelberg. 2010, S. 122 [↑]

8.  Erlach, Klaus: Wertstromdesign: Der Weg zur schlanken Fabrik. Berlin Heidelberg. 2010, S. 123 [↑]

9.  Erlach, Klaus: Wertstromdesign: Der Weg zur schlanken Fabrik. Berlin Heidelberg. 2010, S. 119 [↑]

10.  Meran, Renata, John, Alexander, Staudter, Christian u.a.: Six Sigma+Lean Toolset: Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten. Berlin Heidelberg. 2012, S. 192 [↑]

11.  Erlach, Klaus: Wertstromdesign: Der Weg zur schlanken Fabrik. Berlin Heidelberg. 2010, S. 122 [↑]

12.  Meran, Renata, John, Alexander, Staudter, Christian u.a.: Six Sigma+Lean Toolset: Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten. Berlin Heidelberg. 2012, S. 193 [↑]