Benchmarking

Benchmarking ist ein zielgerichteter, kontinuierlicher Prozess, bei dem die Vergleichsobjekte möglichst branchenunabhängig verglichen werden. Dabei werden Unterschiede sowie deren Ursache und Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt. Die Vergleichsobjekte sind Produkte, Geschäftsprozesse, Dienstleistungen, Methoden und Unternehmen sowie die Unternehmensumwelt.
Benchmarking ist also nichts anderes als die systematische Suche nach übertragbaren Best practice-Lösungsansätzen. Deshalb kann Benchmarking auch nur dann erfolgreich sein, wenn bessere Alternativen zur eigenen Vorgehensweise vorhanden sind. Je größer die festgestellte Leistungslücke ist, umso erfolgreicher wird Benchmarking sein, da ein hohes nutzbares Lernpotenzial vorliegt.[1] 

Ziele

  • Systematische Bewertung der eigenen Wettbewerbsposition gegenüber dem Wettbewerb
  • Kontinuierliches Lernen von den Klassenbesten
  • Systematische Anstöße zur Prozessverbesserung
  • Schließen der Leistungslücke und Klassenbesten überholen
  • Systematische Verbesserung der Prozesse und des Prozessoutputs[2] 

Arten von Benchmarking

  • Internes Benchmarking: eine Art Qualitätsmanagement, eine interne Überprüfung der Prozesse auf der Hauptprozessebene, die an mehreren Stellen im Unternehmen ablaufen (in Sparten, Werken oder Lagern), um zu erkennen, wo sich Verschwendung reduzieren und Effizienz verbessern lässt. Die Frage lautet: Wieso arbeitet dieser Bereich kostengünstiger als der eigene?
  • Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Vergleich der Standards eines Unternehmens mit denen eines anderen (konkurrierenden) Unternehmens.
  • Brancheninternes Benchmarking: Vergleich der Standards eines Unternehmens mit denen der gesamten Branche, der es angehört. Allerdings ist hierbei zu beachten, dass man nur mit dem Konkurrenten tatsächlich die weltbeste Problemlösung realisiert hat.
  • Branchenübergreifendes Benchmarking: Vergleich des Leistungsniveaus eines Unternehmens mit den Weltbesten ohne Rücksicht auf Branchen und nationale Märkte. Die Japaner verwenden dafür das Wort Dantotsu, was so viel bedeutet wie „der Beste unter den Besten sein“.[3] 

Vorgehensweise

[4] 

Durch den Blick auf Andere hilft Benchmarking, Spitzenleistungen zu erkennen und daraus Ideen zu gewinnen. Dazu müssen die Benchmarking-Partner auch so ausgewählt werden, dass der Vergleich tatsächlich zu Anregungen führen kann. Als Maßstab eignen sich hierfür insbesondere die bei Erfolg und Erfolgstreibern erzielten Leistungswerte. Sie zeigen, wo das eigene Handlungssystem führend ist, wo es unterdurchschnittliche Ergebnisse produziert und wo möglicherweise noch Potenziale verborgen sind. Benchmarking kann dabei auf den real Besten ausgerichtet sein. Eine andere Möglichkeit besteht darin, für jeden Leistungswert das beste Ergebnis zu bestimmen und aus diesen Daten einen virtuell Besten zusammenzusetzen. Dieses Verfahren ist allerdings dann problematisch, wenn die gleichzeitige Verbesserung bestimmter Leistungswerte nicht möglich ist.

Entscheidend für ein nutzbringendes Lernen voneinander ist, besonders die erfolgstreibenden Faktoren des jeweiligen Verfahrens sowie die Handlungsvoraussetzungen zu identifizieren.
Neben den einzelnen Leistungswerten sollten deshalb auch immer qualitative Informationen erhoben werden. Auf dieser Grundlage lassen sich dann in persönlichen Gesprächen gezielt Fragen stellen, die die Hintergründe aufdecken.

Der Erfolg von Benchmarking bemisst sich allerdings weniger in der methodischen Ermittlung eines Leistungswerts als in der Anzahl erzeugter Ideen. Immerhin will man herausfinden, welche Abläufe, Rollen, Koordinationsmechanismen, Ressourcen oder Fähigkeiten im eigenen Unternehmen überdacht werden müssen und wie man sie besser gestalten kann. Die identifizierten Erfolgsrezepte können dabei meist nicht einfach übernommen werden. Vielmehr ist es erforderlich, eine Vorstellung von der eigenen Best Practice zu entwickeln und dieses Modell dann gemäß den entsprechenden Portalen der Strategieverwirklichung zu realisieren.[5] 

 

Quellennachweise

1.  Binner, Hartmut F. Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation, 3. Auflage, S. 976 [↑]

2.  Binner, Hartmut F. Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation, 3. Auflage, S. 977 [↑]

3.  Benchmarking http://www.ephorie.de/hindle_benchmarking.htm Stand: 10.06.2012 [↑]

4.  Benchmarking http://www.4managers.de/fileadmin/4managers/folien/Benchmarking_03.pdf Stand: 11.06.2012 [↑]

5.  Benchmarking http://www.4managers.de/management/themen/benchmarking/ Stand: 11.06.2012 [↑]