CTQ - Analyse

Die CTQ-Analyse (Critical To Quality-Analyse) dient zur Ermittlung von kritischen Qualitätsmerkmalen (CTQ’s). Dabei handelt es sich um ein Merkmal eines Prozesses, Produkts oder Systems, welches sich unmittelbar auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität auswirkt.

Erläuterung

CTQ

CTQ steht für „Critical To Quality“ und bezeichnet, wie bereits vorab erwähnt, jene Merkmale eines Prozesses, Produkts oder Systems, welches sich unmittelbar auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität auswirkt. Zu deutsch kann dies daher mit „qualitätskritisches Merkmal“ übersetzt werden. [1] [2] 

Im Six Sigma-Messsystem dienen die qualitätskritischen Merkmale dazu, Leistungen zu messen. Hierbei können die qualitätskritischen Merkmale bei näherer Betrachung in folgende drei Dimensionen unterteilt werden:

Qualitätskritische Merkmale
Abb. 1: Qualitätskritische Merkmale
  • Kundenkritische Merkmale (Was ist dem Kunden wichtig?)
  • Prozesskritische Merkmale (Was ist für die Leistungserstellung wichtig?)
  • Vorgabenkritische Merkmale (Sind gesetzliche Vorschriften/Standards zu beachten?)[3] 

Ziel

Die Verbesserung eines Prozesses innerhalb einer CTQ-Analyse erstreckt sich hierbei hauptsächlich über vier Phasen.
Diese sind in folgenden Bereichen unterteilt:

  1. VOC/Voice of Customer (Kundenäußerungen)
  2. Customer Requirements (Liste von Kundenbedürfnissen)
  3. CTQs/Critical to Quality (messbare Kriterien)
  4. Project Ys (Verbesserungsprojekt)

Das Ziel ist es hierbei, die ungefilterten Kundenaussagen in messbare Kundenanforderungen umzuwandeln, damit später eine Priorisierung der CTQs erfolgen kann.

Vorgehensweise

  • Voice of Customer

Bevor jedoch die Kundenäußerungen aufgenommen werden, müssen zunächst die externen sowie die internen Kunden bestimmt werden, die an dem zu verbesserden Prozess beteiligt sind. Anschließend kann die Stimme des Kunden durch Umfragen, Marktanalysen, Interviews, Kundenbeschwerden und Kundenbeobachtungen ermittelt werden.

  • Customer Requirements

Steigt die Anzahl der Stimmen an, werden gleichartige Äußerungen zusammengefasst bzw. nach Gruppen aufgeteilt, um den Überblick zu gewährleisten.

  • Critical to Quality

Im nächsten Schritt erfolgt die Umwandlung in messbare Kriterien. Folgt beispielsweise eine Kundenbeschwerde: „Ich musste sehr lange warten, bis mich ein Servicemitarbeiter bedient hat“, so wird die Wartezeit zum Messkriterium.

  • Project Ys

Im letzten Schritt werden nun die messbaren Werte nach dem Wichtigkeitsgrad analysiert. Die wenigen CTQ’s mit der höchsten Priorität werden im Projekt aufgenommen und qualitativ bearbeitet.[4] 

Ermittlung der Wichtigkeit

Es gibt folgende Methoden zur Ermittlung der Wichtigkeit:

  • Paarvergleich

Beim Paarvergleich werden zwei Alternativen miteinander verglichen, in diesen Fall zwei CTQ's. Der Schwerpunkt ist die Erstellung einer transparenten Matrix, in dem der Rang durch viele einzelne Paarvergleiche ermittelt wird.

Die größe der Matrix wird durch Anzahl der CTQ's bestimmt. Beispielsweise basiert eine 5x5-Matrix
auf 5 CTQ's. Die dabei betrachteten Kriterien werden senkrecht nach unten aufgezählt und die Qualitiätsbereiche waagrecht nummeriert. Die Bewertung erfolgt über eine Punktevergabe. Wichtig dabei ist der Punkteschlüssel, welcher vorab vereinbart werden muss. Nach den Paarvergleichen werden die Punkte in jeder Zeile zusammenaddiert und die Reihenfolge der Wichtigkeit bestimmt.

Trotz einer guten Übersicht einer solchen Matrix ist die Komplexität zu erwähnen, welche mit steigender Anzahl der CTQ's ansteigt.

  • Rangordnungsverfahren

Beim Rangordnungsverfahren erfolgt die Beurteilung der Wichtigkeit unmittelbar durch den Kunden. Dabei soll der Kunde die CTQ’s in eine seines Ermessens richtige Reihenfolge bringen, indem er jeden einzelnen einen Rang zuweist. Zu berücksichtigen ist dabei, dass die CTQ’s nun gleichzeitig miteinander verglichen werden. Ein CTQ mit hohem Wichtigkeitsgrad ist derjenige, welcher einen niedrigen Rang bzw. einen niedrigen durchschnittlichen Rang aufzeigt. Allerdings sollten die vorgegebenen Kriterienpunkte schlank gehalten werden, damit Missverständnisse bei den befragten Teilnehmern vermieden werden.[5] 

  • Rating

Mit einem Rating oder auch Rating-Skala bewertet der Kunde die einzelnen CTQ’s mit seinem persönlichen Empfinden. Als Richtwert werden beispielsweise folgende Vorgaben gemacht: „unwichtig“, „mäßig wichtig“, „wichtig“, „sehr wichtig“. Allerdings kann diese Methode leicht zur Verfälschung des Ergebnisses führen, da der Kunde eventuell alle CTQ’s als wichtig und sehr wichtig einschätzt.[6] 

  • Konstant-Summen-Skala

Die Konstant-Summen-Skala ist ein weiter entwickeltes Modell auf Basis der Rating Methode. Zu Beginn hat der Kunde hierzu ein „Budget“ mit z.B. 100 Punkten oder 100%. Dieses Budget verteilt der Kunden auf seine CTQ’s. Der Vorteil nun ist, dass dabei ähnlich dem Paarvergleich eine Übersicht zwischen einzelnen CTQ’s erzeugt wird.[7] 

Unter Regressionsanalyse wird eine Anzahl von statistischen Analyseverfahren verstanden. In der obigen Verlinkung erhalten Sie umfassende Erläuterung zu diesem Thema.

Die Conjoint-Analyse findet Anwendung, um die Präferenzen und Einstellungen von Kunden zu analysieren sowie um deren Kaufabsichten zu prognostizieren. In der obigen Verlinkung erhalten Sie umfassende Erläuterung zu diesem Thema.

Beispiel

Hier sehen Sie ein Beispiel für die CTQ’s einer Mineralwasserflasche:

CTQ's
Abb. 2: CTQ's einer Mineralwasserflasche[8] 

Vorteile und Nachteile

Vorteile

  • Ungefilterte Kundenäußerungen können in messbare Werte umgewandelt werden und zur Prozessoptimierung beitragen.
  • Große Anzahl an Methoden zum Einholen von VOC’s.
  • Große Anzahl an Methoden zum Priorisieren von CTQ’s.

Nachteile

  • Bei einer fehlerhaften Interpretation einer Kundenstimme kann dies fatale Folgen für den Projekterfolg haben.[9] 
  • Eine große Anzahl an VOC’s kann zur Unübersichtlichkeit führen und die Komplexität erhöhen.

 

Quellennachweise

1.  Koch, Susanne: Einführung in das Management von Geschäftsprozessen: Six Sigma, Kaizen und TQM. Heidelberg 2011, S. 231 [↑]

2.  Jochem, Roland / Geers, Dennis / Giebel, Michael: Six Sigma leicht gemacht: Ein Lehrbuch mit Musterprojekt für den Praxiserfolg. Düsseldorf 12011, S. 93 [↑]

3.  Magnusson, Kjell / Kroslid, Dag / Bergman, Bo: Six Sigma umsetzen: Die neue Qualitätsstrategie für Unternehmen. München 22004, S. 32-33 [↑]

4.  Toutenburg, Helge / Knöfel, Philipp: Six Sigma: Methoden und Statistik für die Praxis. Heidelberg 22009, S. 44-50 [↑]

5.  Toutenburg, Helge / Knöfel, Philipp: Six Sigma: Methoden und Statistik für die Praxis. Heidelberg 22009, S. 49 [↑]

6.  Toutenburg, Helge / Knöfel, Philipp: Six Sigma: Methoden und Statistik für die Praxis. Heidelberg 22009, S. 49 [↑]

7.  Toutenburg, Helge / Knöfel, Philipp: Six Sigma: Methoden und Statistik für die Praxis. Heidelberg 22009, S. 49 [↑]

8.  Magnusson, Kjell / Kroslid, Dag / Bergman, Bo: Six Sigma umsetzen: Die neue Qualitätsstrategie für Unternehmen. München 22004, S. 34 [↑]

9.  Toutenburg, Helge / Knöfel, Philipp: Six Sigma: Methoden und Statistik für die Praxis. Heidelberg 22009, S. 48 [↑]