Quality Function Deployment

Quality Function Deployment ist eine Planungs- und Kommunikationsmethode, um die Produkte oder Dienstleistungen kundenorientiert zu entwickeln, herzustellen und zu vermarkten. QFD überträgt die Kunden- und Marktanforderungen in unternehmensinterne Anforderungen, so dass die Kundenanforderungen in jeder Phase und in jedem Bereich berücksichtigt werden können. Ziel des Verfahrens ist die Konzeption, die Erstellung und der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, die der Kunde wirklich wünscht. Kundenwünsche werden in Produktmerkmale und Eigenschaften umgesetzt.[1]  Die Methode des QFD wurde ursprünglich in Japan entwickelt und erfuhr dort eine weite Verbreitung. Das Basiskonzept von QFD wurde von J. Akao im Jahre 1966 entwickelt. Die erstmalige Anwendung erfolgte 1972 in der Kobe-Werft von Mitsubishi. Toyota begann mit QFD-Aktivitäten im Jahre 1977. In den USA wird QFD seit 1985 mit Nachdruck von Ford und ASI (Amercan Supplier Institute) propagiert. [2] 

Grundlage von QFD ist die Trennung der Kundenanforderungen von den technischen Funktionen des Produkts. Die Ergebnisse des QFD-Prozesses werden im sogenannten House of Quality dargestellt.[3]  Mit Hilfe des House of Quality kann ein Unternehmen Kundenanforderungen einschätzen und daraus Produktmerkmale definieren. Auf diese Weise lassen sich Zusammenhänge zwischen Kundenerfordernissen/-bedürfnissen und Unternehmenserfordernissen/-möglichkeiten bestimmen. Der Aufbau des House of Quality ist nicht starr vorgegeben, sondern er kann entsprechend der Anwendungssituation unterschiedlich gestaltet werden. Der Anwender trifft die Entscheidung welche Analyseergebnisse in die Planung mit einbezogen und in der Qualitätstabelle dokumentiert werden sollen. Tabellen und Matrizen, die zur Konkretisierung und Analyse der Bedürfnisse und Wünsche (was) dienen, werden auf der horizontalen Achse des House of Quality angeordnet, die der Konkretisierung und Analyse der Umsetzung (wie) dienenden Tabellen und Matrizen auf der vertikalen Achse.

House of Quality[4] 

Ansätze

4-Phasen-Ansatz
Im Mittelpunkt steht die Durchgängigkeit der Kundenanforderungen in die Produktentstehungsphasen. Die Durchgängigkeit wird durch einen Mechanismus erreicht, der Kundenforderungen (was) in Merkmale (wie) umsetzt und diese mit Zielwerten (wieviel) versieht. Die Merkmale einer Stufe bestimmen die Eingangsinformationen der nachfolgenden Stufe. Jeder Phasenübergang ist mit einem Bewertungs- und Auswahlvorgang verbunden, um nur die jeweils wichtigen, kritischen, neuartigen Merkmale weiter zu verfolgen. Es werden 4 Phasen unterschieden, die auch um weitere ergänzt werden können. In jeder Phase werden Matrizen oder Tabellen als Arbeitsmittel eingesetzt. In den Matrizen sind die jeweiligen Forderungen (was) den daraus abgeleiteten Merkmalen (wie) gegenübergestellt. Es werden folgende Phasen unterscheiden:

  • Product Planning. Im Vordergrund ist die Transformation von Kundenforderungen in Qualitätsmerkmale. Es geht nicht nur um die Ableitung von Merkmalen, sondern auch darum, deren Beziehungen zu den Kundenforderungen festzustellen, die Merkmale zu bewerten und zu quantifizieren.
  • Parts Deployment. Wichtige Merkmale des Endprodukts werden auf Baugruppen übertragen und daraus werden entsprechende Merkmale abgeleitet. In dieser Phase können weitere Methoden (Wertanalyse, Fehlerbaumanalyse) eingesetzt werden.
  • Process Planning. Das ist die Phase des Übergangs von der Produktentwicklung in die Fertigung. Kritische Prozessmerkmale und deren Zielwerte sind Ergebnisse dieser Phase.
  • Production Planning. Prozessmerkmale werden um Angaben zur Prozessregelung ergänzt. Ergebnisse dieser Phase sind detaillierte Vorgaben in Form von Prüf- und Arbeitsanweisungen zur Prüfung und Regelung im Hinblick auf qualitätsfähige Prozesse.

Mehrbereichs-Ansatz
Folgende Bearbeitungsbereiche werden unterschieden: Qualität, Technologie, Kosten und Zuverlässigkeit. In jedem Bearbeitungsbereich werden entsprechend dem 4-Phasen-Ansatz unterschiedliche Matrizen und Tabellen als Arbeitsmittel eingesetzt. Daraus resultiert eine Anordnung miteinander verbundener Qualitätstabellen, in denen je nach Bearbeitungsfeld unterschiedliche Informationen verarbeitet werden. Hierbei kommt ebenfalls der im 4-Phasen-Ansatz feststellbare was-wie-wieviel-Mechanismus zum Tragen. Dieses Konzept wird durch King weiter formalisiert, indem er die unterschiedlichen Tableaus in einem Feld anordnet und kennzeichnet. Die in diesem Feld enthaltenen Matrizen und Tabellen stellen nach King einen QFD-Werkzeugkasten dar, aus dem sich der Anwender die jeweils geeigneten Elemente auswählen kann. Im Ansatz von King sind folgende Phasen zu unterscheiden, die sich nicht auf die Detaillierungsstufen, sondern auf den Ablauf eines QFD-Projektes beziehen:

  • Organization: die Auswahl des Produktes und Zusammensetzung des Teams.
  • Descriptive Phase: die genaue Beschreibung des Produktes unter Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven.
  • Breakthrough Phase: Identifikation der Bereiche zu Verbesserung und Optimierung.
  • Implementation Phase: Definition des neuen Produktes und Bestimmung geeigneter Maßnahmen zu dessen Herstellung.

Zur Erreichung verschiedener Ziele werden je nach Aufgabenstellung die einzelnen Tableaus aus dem Mehrbereichsansatz ausgewählt. Typische Aufgabestellungen sind z. B. Analyse der Customer Voice, die Auswahl neuer Konzepte oder das Festlegen von Qualitätsmerkmalen.[5] 

Vorgehensweise

  1. Erfassen der Kundenanforderungen. Es werden die Kundenwünsche aus Kundensicht aufgenommen und davon die Kundenanforderungen abgeleitet. Für die Ermittlung der Anforderungen sind 2 Methoden geeignet: deduktive und induktive Methode. Die induktive Ableitung erfolgt durch Kundenbefragung. Die deduktive Ableitung erfolgt über die theoretische Ermittlung der Kundenbedürfnisse ohne Durchführung der direkten Kundenbefragungen.[6] 
  2. Gewichten der Kundenanforderungen. Die Gewichtung der Anforderungen wird mittels paarweisen Vergleichs durchgeführt. Die einzelnen Anforderungen werden mit allen anderen Anforderungen verglichen. Für diesen Zweck wird eine Matrix erstellt, in die die einzelnen Anforderungen eingetragen und bewertet werden (Ist die Anforderung 1 wichtiger als die Anforderung 2(3)?). Dazu werden die entsprechenden Punkte vergeben.
  3. Wettbewerbsanalyse der Erfüllung der Anforderungen aus Kundensicht. Der Erfüllungsgrad der Anforderung im Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern spielt eine wichtige Rolle. In der Matrix wird der Vergleich zum Wettbewerb vorgenommen und das Ergebnis als Kurve in einem Gitter dargestellt. Der Erfüllungsgrad wird auf einer Skala von -2 bis +2 bewertet.[7] 
  4. Berechnen der Optimierungsgewichte der Kundenanforderungen – Bestimmen des Handlungsbedarfs. Das Optimierungsgewicht der Anforderungen ergibt sich durch die Verknüpfung von absolutem Bedeutungswert und relativem Erfüllungsgrad. Wenn die Bedeutung einer Kundenanforderung sehr hoch eingestuft wird und diese durch das untersuchte Unternehmen wesentlich besser als durch den Wettbewerb erfüllt, dann ergibt sich für das Unternehmen nur noch ein gemäßigter Handlungsbedarf zur Optimierung der diese Anforderung beeinflussenden Prozesse. Das Optimierungsgewicht wird folgendermaßen bestimmt: Optimierungsgewicht = absolute Bedeutung – relativer Erfüllungsgrad
  5. Ableiten der Prozessstruktur und Aufnahme der Prozessketten. Es sind die Teilprozesse des zu betrachtenden Bereichs abzuleiten und anschließend in die Darstellung des ersten QFD Hauses aufzunehmen, um eine spätere Verknüpfung mit den Kundenanforderungen vornehmen zu können.
  6. Aufzeigen der gegenseitigen Abhängigkeiten bei Veränderung eines Prozesses. In dieser Phase erfolgt eine Vernetzung der Prozesskettenelemente im Dach des Hauses. Prozesse, die sich hierbei gegenseitig beeinflussen, werden besonders gekennzeichnet. Durch eine Analyse dieses Beziehungsgeflechtes der einzelnen Prozesse untereinander werden deren Abhängigkeiten deutlich und man erkennt, welche Prozesse mit welchen anderen Prozessen besonders enge Informationskontakte in ihrer jeweiligen Planung pflegen müssen.[8] 
  7. Wettbewerbsvergleich aus Sicht des Unternehmens, bezogen auf die Erfüllung der Prozesse (Prozessbeherrschung). Es erfolgt eine subjektive, qualitative Einschätzung aus Sicht des Unternehmens, bezogen auf die Erfüllung der einzelnen Prozesselemente.
  8. Aufzeigen der Zusammenhänge und Abhängigkeiten der Prozesse von den Kundenanforderungen. In diesem Schritt werden Beziehungen zwischen einer Anforderung und einem Prozess festgestellt und weiter gleichzeitig gewichtet. Die Gewichtung erfolgt dadurch, dass in das zugehörige Feld folgende vom Grad der Beziehung abhängige Eintragungen vorgenommen werden (von 1 bis 9).
  9. Berechnen der Gewichtung der Vernetzung. Die Verknüpfungen werden nach ihrer Bedeutung ausgewertet und angeführt. Hierzu werden die in Schritt 4 vorgenommenen Gewichtungen der Kundenanforderung mit den jeweiligen eingetragenen Beziehungsstärken eines Prozesselementes aus Schritt 8 multipliziert und addiert.
  10. Festlegen der Prozessprioritäten. Entsprechend der Gewichtung aus Schritt 9 konnten bereits die Schwerpunkte mit einem hohen Einfluss auf die Kundenanforderungen identifiziert werden und sie bilden die Grundlage zur Ermittlung der Prozessprioritäten. Nach der Auswertung des Beziehungsgeflechts der Prozesse untereinander erfolgt eine Auswertung der Abbildung hinsichtlich der „Wichtigkeit“ einzelner Prozesselemente). [9] 

Vorteile

  • Fehlende Kundenwünsche und Fehlinterpretationen werden durch Quervergleiche verhindert
  • Kundenwünsche werden in Merkmale umgesetzt, um sicherzustellen, dass sie ins Produkt eingebracht werden
  • Frühzeitiges Erkennen der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts
  • Bei der konstruktiven Umsetzung der Merkmale werden Konflikte rechtzeitig erkannt und bearbeitet
  • Kundenwünsche, die nicht von der großen Bedeutung sind, können identifiziert und eliminiert werden
  • Bessere Kommunikation und Information
  • Das Projekt ist nachvollziehbar und vollständig dokumentiert
  • Entwicklungszeiten, Kosten und Änderungsaufwand werden verringert

Nachteile

  • Kundenanforderungen sind nicht bekannt oder nicht klar
  • Charts können zu groß, kompliziert und nicht mehr bearbeitbar werden
  • Fehler bei der Umsetzung des Kundenwunsches in die technische Sprache
  • Hoher zeitlicher, personeller und planerischer Aufwand
  • Probleme bei der Zusammenarbeit, fehlende Kommunikation
  • Fehlende Unterstützung und Kompetenz der Vorgesetzten
  • Projektmanagement fehlerhaft
  • Abbruch bei der Unterschätzung des Aufwandes
  • QFD kann nicht zur Entwicklung der ganz neuen Produkte verwendet werden [10] 

 

Quellennachweise

1.  QFD http://www.wertanalyse-value.de/pdf/qfd.pdf Stand: 26.04.2012 [↑]

2.  QFD http://de.wikipedia.org/wiki/Quality_Function_Deployment Stand: 12.04.2012 [↑]

3.  QFD http://www.qfd-id.de/wasistqfd/index.html Stand: 15.04.2012 [↑]

4.  QFD http://www.4managers.de/management/themen/quality-function-deployment/ Stand: 15.04.2012 [↑]

5.  QFD http://enbiz.de/Doc/enbiz_IQ_QFD.pdf Stand: 15.04.2012 [↑]

6.  Ester, B. (1997): Benchmarks für die Ersatzteillogistik. Benchmarkingformen, Vorgehensweise, Prozesse und Kennzahlen, Diss. Darmstadt, Berlin, S. 197 [↑]

7.  Pielok, T. (1995): Prozesskettenmodulation: Management von Prozessketten mittels Logistic Function Deployment, Diss. Dortmund, Dortmund, S. 146 [↑]

8.  Pielok, T. (1995): Prozesskettenmodulation: Management von Prozessketten mittels Logistic Function Deployment, Diss. Dortmund, Dortmund, S. 152 [↑]

9.  Pielok, T. (1995): Prozesskettenmodulation: Management von Prozessketten mittels Logistic Function Deployment, Diss. Dortmund, Dortmund, S. 157 [↑]

10.  QFD http://www.wertanalyse-value.de/pdf/qfd.pdf Stand: 26.04.2012 [↑]